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Scelte di investimento: combinare diversi approcci

MassimilianoG

Dall’articolo Investment decisions: Facilitate a meeting of the minds di @ritika_puri

 

L'IT si è trasformato da centro di costo in agente del cambiamento strategico in praticamente tutti i settori commerciali. Sia i CIO che i CFO sono consapevoli dell’esigenza di adottare il nuovo stile di business in cui i sistemi sono ottimizzati per la scalabilità, l'infrastruttura dell'IT e le esigenze dei clienti in costante evoluzione.

 

A lungo termine, gli investimenti nell'IT produrranno efficienza, ritorno sull'investimento e un aumento delle prestazioni. A breve termine, però, gli investimenti potrebbero sembrare un costo aggiuntivo e di conseguenza i CFO attenti al budget potrebbero esitare ad impegnarsi in investimenti. 

 

Una delle principali difficoltà delle aziende è capire da dove iniziare. Ecco tre modi in cui i CIO possono mettere in moto il processo e aiutare i CFO a decidere di investire.

 

original (16).jpg1. Evidenziare gli aumenti di efficienza

Il nuovo stile di business si basa sulla promessa della disponibilità dei dati su richiesta. Accelerando le comunicazioni, i marchi commerciali possono soddisfare più efficacemente le esigenze dei loro clienti. 

Con i pagamenti mobili, ad esempio, gli addetti alle vendite possono raggiungere i clienti al momento opportuno, eliminare i tempi d'attesa alla cassa e trasformare le conversazioni in transazioni. Alcuni prevedono che le soluzioni per i pagamenti mobili aumenteranno del 60% nel 2015. Questa crescita è dettata dall'esigenza di aumentare l'efficienza. 

Agli occhi di un CFO, queste proposte di valore sono scelte semplicissime. Nonostante l'investimento iniziale in nuovi sistemi e programmi di formazione per gli addetti alle vendite, gli aumenti incrementali dei ricavi sono prevedibili e quantificabili.

 

2. Partire da prove mirate

Invece di partire subito su larga scala, i CIO possono partire facendo prove mirate su un piccolo numero di negozi e sistemi IT. Queste iniziative mirate possono mettere in luce eventuali punti deboli, problematiche e aree da migliorare. 

Ad esempio, Tesco ha lanciato una nuova tecnologia di scansione che aiuta i clienti a vedere il totale dei costi man mano che fanno la spesa. Anziché implementare subito questa tecnologia in tutti i negozi, Tesco ha eseguito una serie di esperimenti nei suoi centri più grandi. Dopo aver raccolto i primi dati e i feedback dei clienti, la catena ha avviato un processo articolato in più anni per avviare il programma in tutti i negozi

Questo processo sperimentale ha alleviato il timore di Tesco che l'implementazione della nuova tecnologia comportasse un aumento dei furti. Gli esperimenti hanno messo in luce le potenziali vulnerabilità, consentendo a Tesco di rispondere sviluppando una nuova serie di placchette antitaccheggio. 

Adottando un metodo simile a quello di Tesco, i CFO hanno la certezza che le loro aziende stiano facendo le scelte di investimento migliori con i minimi livelli di rischio e di costo. 

 

3. Esempi tangibili di ROI

Una delle principali problematiche dei commercianti è la capacità di sincronizzare le esperienze nei negozi fisici con i dati digitali. Eliminando queste distinzioni, le aziende godono di una posizione migliore per fornire ai clienti esperienze personalizzate.

Kohl's, ad esempio, ha aumentato le vendite a 80,00 $ per ogni cliente da quando ha introdotto la funzionalità del portafoglio mobile. Questo parametro del ROI è molto utile perché rende più immediato e tangibile l'obiettivo di fidelizzare i clienti. 

Le esperienze di shopping multicanale permettono ai commercianti di raggiungere i clienti più rapidamente, con meccanismi e messaggi più personalizzati per aumentare l'efficacia delle transazioni: nessun CFO può resistere a questa proposta di valore. 

 

Considerazioni conclusive

Partendo in piccolo si riesce a contenere i rischi. Concentrandosi sui punti più efficienti ed eseguendo esperimenti mirati, i CIO saranno in grado di prevedere gli effetti delle loro scelte di investimento sulle vendite. Per i CFO, la pianificazione scrupolosa e metodica è una modalità di procedere perfetta che precede le scelte finanziarie. Altri invece sono più propensi ad accettare i rischi. È possibile accontentare entrambi? I gruppi IT aziendali possono abbinare un processo decisionale metodico all'assunzione dei rischi?

 

Massimiliano Galeazzi
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