par Hortense Mary, Sales Strategy and Planning Manager, Vice-présidente du réseau Women@work, HPE France
La vague du numérique oblige les entreprises à repenser leur modèle économique et leur organisation. L’importance de la technologie dans la société moderne ne doit pas faire oublier que la réussite de ces profonds changements dépend tout particulièrement du facteur humain. Laurence Commandeur Directrice ressources humaines des Services chez HPE France et spécialiste du changement nous fait part de son expérience dans l’organisation des services HPE Pointnext France.
Les évolutions technologiques s’accélèrent, comment une organisation de services arrive-t-elle à relever le défi de la compétence ?
On peut se réjouir de l’émergence d’une multitude de nouveaux usages rendue possible par l’arrivée de nouvelles technologies mais derrière ces innovations se cache une complexité technique importante qui ne se cantonne plus aux centres informatiques. Pointnext Services France doit non seulement maitriser les infrastructures IT mais étendre les compétences à des domaines variés comme le cloud, l’IoT, l’intelligence artificielle ou encore la blockchain. Les spécialistes subissent une pression supplémentaire. Au-delà de la difficulté de maintenir leurs compétences dans leur domaine d’expertise ils sont appelés à sortir de leur zone de confort pour aborder des sujets qu’ils ne maitrisent plus totalement. Les projets d’aujourd’hui s’inscrivent dans un contexte systémique et ne peuvent aboutir efficacement que s’ils exploitent les ressorts de l’intelligence collective.
Cette intelligence collective ne se résume pas à la somme de toutes les expertises. La compétence n’est plus seulement une question de formation technique, il s’agit de repenser les interactions humaines pour collaborer efficacement. Cette réflexion est indispensable car les évolutions permanentes peuvent vite amener à se sentir dépassé. Avoir le sentiment de ne plus tout maitriser provoque de l’anxiété, du découragement voire des « burn out » dans les cas les plus extrêmes.
Ce travail sur l’humain était essentiel pour que HPE Pointnext Services France dispose de l’agilité nécessaire à l’exécution de sa vision des services dans l’univers numérique tout en maintenant la motivation de ses équipes.
L’intelligence collective semble relever du bon sens, mais pour la mettre en œuvre c’est sans doute plus compliqué.
Pour réaliser ce travail en profondeur, le support et la participation du management sont indispensables. J’ai eu la chance de pouvoir former avec le directeur de Pointnext Services France, Nicolas Bohy, un binôme motivé et convaincu. Nicolas apportait sa vision des services, moi mes connaissances en psychologie, des outils et des méthodes. En associant les managers de Pointnext Services très tôt à la démarche nous avons bénéficié d’un socle managérial solide et acquis aux objectifs et aux principes de la méthode.
Par le passé de nombreux travaux ont été menés sur les comportements humains affectés par les changements. On dispose du recul et de méthodes pour accompagner efficacement les personnes. Au cours de mon parcours professionnel je me suis intéressé aux approches systémiques de Palo Alto pour conduire le changement et aux principes de la « Pleine conscience » (Mindfulness en anglais) pour apprendre à mobiliser son attention dans une société moderne qui subit en permanence des sollicitations génératrices de stress parasites. HPE France participe d’ailleurs à une chaire recherche de Grenoble Ecole de Management (GEM) intitulée Paix économique, mindfulness et bien-être au travail.
Pour fonctionner efficacement l’intelligence collective impose d’apprendre à travailler en complémentarité en changeant son regard sur les autres. Nous avons mis en place des ateliers de « Co-développement » pour accompagner le changement et le développement individuel dans le cadre d’un groupe. L’approche consiste à réunir 3 à 4 personnes pour résoudre un problème complexe. Dans les premiers temps les groupes sont assistés par un coach qui maitrise la méthode. C’est une méthodologie d’échanges qui vise à porter un regard croisé sur un problème en sortant de l’émotionnel. On reformule le problème, on l’objective. Chaque participant a droit à son temps de parole et peut proposer sa solution dans un cadre de bienveillance où toute idée peut s’exprimer sans jugement. L’approche ouvre sur des liens alternatifs, l’apport de chacun peut dépasser son domaine de responsabilité et la collaboration devient entraide.
Pour que la méthode soit bénéfique elle doit être suivie dans le temps afin de constater son impact aussi bien sur l’activité de l’entreprise que sur le bien être des managers et des employés. L’organisation en tire alors de grands bénéfices et le premier étant une plus grande efficacité dans le traitement de ses activités.
L’intelligence collective n’est-elle pas l’opportunité d’accroitre la mixité dans les équipes Pointnext Services ?
L’intelligence collective incite à revoir les relations à l’autre. Cela va dans le sens de l’inclusion et donc de la mixité. Changer le regard sur l’autre permet d’éviter de tomber dans les stéréotypes ou de reproduire des comportements biaisés. Les métiers de la technologie ont encore un déficit de représentativité féminine particulièrement en France. Pourtant les débuts de l’informatique ont été marqués par des figures féminines comme Ada Lovelace ou Grace Hopper. Le problème ne vient donc pas de la capacité des femmes à assurer un rôle dans la technologie mais plutôt des biais culturels qui se conjuguent encore avec la technologie au masculin. Les entreprises essayent de corriger cette anomalie mais elles commettent en général l’erreur de porter l’effort uniquement sur le recrutement. Le recrutement doit s’accompagner d’une vraie culture de la mixité au sein de l’entreprise sous peine d’attrition des talents féminins. C’est ce que nous essayons de faire chez HPE. Nous avons 32% de femmes managers au sein de Pointnext Services nous aimerions cependant avoir pour objectif d’arriver à 40%.
La gestion des talents est d’autant plus un défi que les nouvelles générations sont prêtes à changer fréquemment d’entreprise selon leurs attentes et leurs valeurs. C’est une nouvelle donne pour l’entreprise qui doit apprendre à gérer leurs évolutions et leurs formations de façon dynamique. Les relations ont également besoin d’être repensées et c’est pourquoi nous avons fait appel à un expert québécois (Mr Carol Allain) de l’intergénérationnel pour nous donner quelques clefs. Et même si les jeunes générations ont la bougeotte et peuvent apparaitre moins fidèles que leurs ainées ne faut-il pas voir dans leurs départs une opportunité d’enrichir son écosystème pour le rendre toujours prêt à relever les défis de notre monde moderne ?
Joanna_K
Social Media Lead at HPE